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山钢永锋淄博有限公司成立于2016年,统筹规划好产品销售结构和品规生产结构

钢铁产业是山钢生存和发展的“根”和“本”。但近几年,山钢钢铁产业的市场竞争力和盈利水平,与先进企业存在明显差距,并且长期存在着发展动力不强、活力不足等问题,连续多年亏损,一度成为省管企业中的“老大难”。如今,企业发生了翻天覆地的变化:今年前10个月,山钢实现营业收入1110.37亿元,利润总额为28.73亿元,同比减亏增效40.73亿元,实现利润创山钢成立以来同期最高水平。

7-8月份,方大九钢实现营业收入43.12亿元,同比增长27.22%;实现利润总额9.72亿元,同比增长22.62%。与此同时,8月份钢筋、线材、水渣的销售价格也均创下阶段性新高,交出一份亮眼的成绩单。亮眼成绩的取得,主要得益于该公司“稳生产、调结构、强管理”的经营管理举措。

近日,《中国冶金报》记者深入山钢永锋淄博有限公司、山钢股份莱芜分公司、日照钢铁精品基地,倾听来自钢铁一线的声音,寻找自去年全面深化改革以来,山钢钢铁产业展现出来的新动能。

稳生产——通过开展全面全方位的赛马工作与短期劳动竞赛,调动全体人员的工作积极性与主观能动性。与此同时,精心组织生产,优化工艺操作,抓好设备管理,加强设备过程中的点巡检,提高设备运转率,为生产稳定顺行提供良好的设备保障。

混改:从“亏损无可奈何”到“盈利天经地义”

调结构——以市场为导向,坚持“效益最大化”的原则,统筹规划好产品销售结构和品规生产结构,调整资源流向,控制销售节奏,做到“以销定产”。7-8月份,根据产品销售结构及时调整品规生产结构,实现结构调整增利400余万元。

山钢永锋淄博有限公司成立于2016年,是山钢针对原淄博张钢连年巨亏的实际,分离钢铁业务,引进民营战略合作伙伴永锋集团成立的。这是山钢的“1号”混改工程。永锋淄博有限公司成立后,经营绩效逐月改善,第4个月即扭亏为盈。

强管理——扎实践行“变干实”的核心管理要求,狠抓基础工作,推动精细化管理向纵深推进。在基础工作上,结合实际不断完善和规范制度管理,同时,完善和强化“调研、督办、抽查、追责”为一体的从严管理体系,达到所有事情都要有人管,做到各项工作都能快速反应,迅速行动,贯彻落实,使企业竞争力不断增强。

张芙英是这家公司质计部的化验员,她对身边发生的变化感受颇深:“新公司刚成立那会儿,信用已经破产,许多供货商把焦炭送过来不卸货,必须货款到位后才卸车。而现在,他们挤破头都想为我们公司供货。”

另外,从中钢协公布的一组数据来看,该公司7月份多项产品单位制造成本及销售价格均取得较大进步,成绩同样亮眼。其中7月份烧结成本较去年钢铁行业排名进步5名、生铁成本较去年行业排名进步7名;非合金板坯较去年行业排名进步3名、低合金板坯较去年行业排名进步3名。销售价格方面,非合金厚板、低合金厚板销售价格分别较去年行业排名进步3名。

国有体制,民营机制。永锋淄博有限公司成立后,发扬“严、细、实、快、准、稳”的工作作风,对生产一线采取盯死、死盯的策略,对存在的问题下最大的决心解决,不拖延、不凑合。生产技术部部长刘春华说:“现在公司管理比原来严格多了,严格按照制度办事,不讲情面,有功就赏,有过就罚。”高效决策、有令则行、有禁则止,正是永锋淄博有限公司发展过程中最核心、最关键、最直接的新动能。

混改不仅提升了生产运行效率,职工收入也同步大幅增长,一改混改之前工资发不全、发不及时的现象。“我的工资涨了1000多块钱,这在一年前想都不敢想。”炼铁炉前工杨卫华开心地说,“今年我们已多次刷新铁水日产纪录,最高已经到了日产4838吨。”该公司党委副书记王道池认为,让职工分享改革的红利,增强职工的获得感和幸福感,激发起全体干部职工做好工作的强大内生动力,这是企业发展最强大、最持久、最根本的新动能。

张芙英说:“化验员岗位虽然不起眼,但责任重大,稍有失误,就会给公司带来重大损失。”自去年新公司成立以来,职工岗位责任也得到强化。同时,新公司对供应商加强了管理,重新核定合同条款。

混改的实际成效,让职工的思想发生了从“亏损无可奈何”到“盈利天经地义”的深刻转变。今年1月~10月份,永锋淄博有限公司交出了一份实现利润6.82亿元的靓丽成绩单。

内部市场化:从“发工资”到“挣工资”

山东省莱芜市,一座因钢而兴的城市,承载了山钢股份莱芜分公司1200万吨的钢铁产能。

自去年9月份以来,内部市场化让该公司炼钢厂各个岗位的职工都开始学会算账,确保自己的产品和服务能在下道工序“卖”个好价钱。炼钢厂还借助MES、ERP等信息化系统自动采集数据,自动统计核算当班、当炉的成本利润、职工收入。每炉钢能挣多少,每个班能挣多少,一清二楚。

“今天不错,由于原料控制得好,这个班赚了。”炼钢厂炼钢二车间4号转炉炉长李川实在主控室打开电脑,查看当班的专项管理考核结果和应得绩效工资,“这种考核方式能让我们清楚地知道为什么挣了,为什么赔了,问题点在什么地方,从而更有针对性地改进操作方法。”

在莱芜分公司棒材厂水压机车间,职工用“翻天覆地”形容内部市场化推行后发生的变化。两年前,这是厂里效益最差的车间,但内部市场化让该车间迎来转机。棒材厂让车间按事业部模式运作,加大了对营销人员的考核和激励力度,促使营销人员由“等市场”向“跑市场”转变;对一线生产职工,则建立了以工时、产量、成本、质量为重点的生产考核办法,各项指标直接与个人收入挂钩。

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