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应该引起我们的重视,有些会议是不需要领导人每天来做的

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铝道网】企业发展到一定的程度,各种章程、规章制度、组织机构看似日趋健,但躯体变得庞大、体制变得复杂、部门变得众多,总结起来,有以下几点,应该引起我们的重视:
靠前、有战略,但执行不力,贯彻不彻。
面前,企业较流行的就是战略,有长期的、中期的、短期的。但往往是空洞的设想和规划,却没有执行规划的详尽路线图和时间表,较关键的是没有保障规划实现的具体措施,因此,所谓的战略就是流于纸上的“宏伟蓝图”罢了。
第二、有目标,但压力不大,落实不到位。
很多管理部门都习惯于到时下达目标,年度目标、季度目标、月度目标,上级向下级下达目标、下级再向下级下达目标,目标成了空洞的数字而已,不能将目标逐时、逐项、逐人分解落实,因此压力不能层层传递下去,目标成了一纸空文。
第三、有组织,但条块分割,本位主义。
随着企业的发展,部门越来越细化、职能越来越分解,但组织的紧密性却越来越差。各部门之间的边界越来越清晰,衔接越来越不顺畅、沟通障碍明显、协作成本增加、内耗变大,各部门之间容易出现各自为政的现象。
第四、有制度,但监督不严,有人钻空子。
企业在发展过程中,为了管理的需要,头痛医头脚痛医脚,会沉积大量的规章制度。制度越多越复杂,执行起来往往找不到参考标准,容易流于形式,产生“多头”管理,因此监管很难。看似规范、法制化的管理却较没有可操作性,容易有人钻空子。
第五、有流程,但存在扯皮,效率低下。
为了建立现代企业管理模式,企业建立了大量看似完善的生产、工艺、财务、服务等流程,但却没有建立起流程之间的有效控制系统和内部客户链关系(即下道流程是上道流程的客户),出现流程之间的脱节和扯皮,致使效率低下。
第六、有人员,但人心涣散,貌合神离。
企业壮大之后,面临的较大问题就是如何凝聚人心。企业容易形成管理真空。企业要避免这一点,就要真正做到“将支部建在连队上”,也就是要把企业的文化建设放在基层、放在每一个班组,让员工当企业的主人,凝聚在企业的周围。
第七、有绩效,但流于形式,奖罚不力。
企业建立绩效考核机制是好事,但企业在建立绩效考核机制后会出现使奖罚流于形式的现象。绩效往往会变成隔靴挠痒,考核的多是软指标,没有真金白银来得实际。企业管理信奉的是以数字说话,真刀真枪、奖罚分明。

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作者:匿名1548次浏览

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事必躬亲是否就能带来好结果?

我们在企业里时常看到领导人万分忙碌的身影,他们或者是在审阅文件,或者是在为部门负责人安排工作,或者经常忙于大会、小会、上市会、产品研讨会、营销会议、晨会、晚总结会、周会、月会、季会、年会等。

除此之外,很多领导人还热衷于收集报表。不管这种报表企业是否需要。其实,有些会议是不需要领导人每天来做的,有些工作也不需要领导人亲自来做。

所有这些现象都是因为领导人对于管理的领会不够深刻,没有能够真正领会管理的含义,属于管理过度疲劳范畴。

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什么是管理过度?

管理过度在快速发展的中小企业中是非常显而易见的一个现状,比如说:组织结构层级过多;制度形式大于内容;流程繁杂且冗长;会议过多且质量差……

我们知道,现如今很多企业在推行所谓的精细管理的时候,无疑解决了很多繁琐的程序,让工作变得流畅了。但不能就此忽略企业发展过程中以人为本才是企业管理的基础。而在实际工作中,往往因掌握不好管理的程度从而让企业陷入困境。概括起来一般有以下几种情况。

第一种情况:制度过于复杂,很多企业都搭建了自己的管理体系,包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等企业管理的方方面面。

而在很多企业中,这些看上去全面完善的管理体系常常只是摆设,就是因为管理制度过于复杂、理论化而无法有效得到应用。

其实但凡没有过亿的企业,其制度都不要太复杂,工作重点应该在经营上,而不是管理上。

第二种情况:过于严苛当下,细节管理、重在执行在企业管理者口中是常见的口头禅。似乎制定了最严格的标准和制度,就可以提升工作效率,解决一切问题了。

曾经遇到这样的一件事:一家企业为杜绝员工因上厕所而降低生产效率,就特别规定了女工上厕所的时间和频率,超出“规定”就要狠狠扣款。这样的“规范管理”就是管理过度最浅显、直观的一个表现。

第三种情况:很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚,今天实施6S管理,明天搞全面质量管理,后天做流程改造,然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP等,其结果由于过度管理而搞得一团糟。

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