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生产人员尚可发掘当地劳动力,在这种管理下工作的员工

铝道网】从思想上真正做到把“以人为本”放在工作的首位,这个“人”字,不仅包括客户、上司,还包括供应商,特别是公司员工。
在企业中,未出现问题想不起员工,也不经常鼓励关心员工;出现问题时批评斥责员工,把问题推给员工处理。这种做法和海鸥的做法极为相似,被布兰佳冠为“海鸥式管理”。
其实,海鸥式管理是企业管理的一种通病,国内、国外管理界都有。下面就其表现和产生原因进行剖析:
思想上无视员工
这种管理者的思想根源至少有这两种:一是“英雄创造历史”论,认为领导有思想决策,精英们靠技术业务,员工跟着干就成了,有把员工当成“阿斗”的嫌疑;二是“资金决定论”,有钱才有企业,企业养活员工。不曾想到企业和员工的作用是相互依存、相互促进、息息相关、共同进退的。水能载舟,也能覆舟,员工能为企业创造出更大的价值,也会“抛弃”企业跳槽而去。
所以,只有真正地做到“以人为本”,调动、发挥员工的潜能和积极性,才会加速企业的发展,形成员工与企业共进退的良好局面。
工作中吆喝员工
由于思想上不重视员工,在工作中,也不会把员工当回事,不自觉地看不起员工,经常摆出“大将军”的姿态,对员工吆五喝六,把社会资源产生的差异当成自己的本事。实际上,这种上司在瞧不起人、不尊重员工的同时,也得不到员工的尊重。
出问题时斥责员工
当工作出现问题时,不调研分析原因,不分是非对错,常常先斥责员工,并经常强词夺理,“你应该干好的,为啥做不好?”在这种人手下,没人会出自真心,把事做好。
担责任时推给员工
当工作出现严重失误时,海鸥式管理人员常常先摘清自己,千方百计把责任推给他人,推给员工。所以,在这种管理下工作的员工,不是跳槽走人,就是消极怠工,决不会同心同德。
如何在工作中避免海鸥式管理?针对上述员工分析,应制定如下对策:
1、思想上,既重视领导又重视员工。从思想上真正做到把“以人为本”放在工作的首位,这个“人”字,不仅包括客户、上司,还包括供应商,特别是公司员工。在思想上重视了,避免海鸥式管理的任务就迈进了一大步。
2、工作中,即要求员工又依靠员工。公司基层员工是创造企业财富的基石。再好的产品也需要员工来创造,再好的客户也需要员工来维系。所以,先把员工这个靠前“客户”服务好了,通过员工对下道工序的真诚服务,传递到较终的客户那里去。
3、出问题时,即分析原因又找出对策。遇到问题时,先分析其原因,再制定出对策,后组织实施。不要想当然的处理问题,减少管理中的随心所欲,让数据和事实说话。在现实工作中,一般的方法是批评教育从严,处罚从宽。
4、分责任上,把功劳推给员工,把责任留给自己。推功揽过,体现出管理者的大度和胸怀、素质和能力。没有员工愿成为海鸥式领导的追随者。只有表现出功劳是部下的,是大家的,下属才愿意跟着你干。万一出现错误,管理者要首先站出来承认自己的过失,比如没用对人,没把事交待清楚等等。总之,要勇于承担责任,抛弃海鸥管理!

铝道网】现在问许多的企业老板“现在较缺少什么?”,几乎异口同声的答复均是“缺人”!“可为什么呢”?又几乎无语。
“远亲近臭”招人无数
案例解析:山东某制药企业虽为上市公司,但地处偏远,生产人员尚可发掘当地劳动力,但销售人员因为需要经常异地出差及需要医学知识非可胜任,所以年年都会花大力气从国各高等专业院校招聘专业对口的学生进行培养,然而较近几年的经营数据统计看出:新近员工的异动率高出公司整体异动率的3倍;另较为残酷的是每年招进来的人本来也少的可怜。这直接导致的后果是客户服务跟不上,严重限制了企业的销售业绩发展。
为何招不来人?经过洞察,该企业人员招聘的学生群体因为其专业性,所以面向的对象很狭窄,就是那些医学院,而且就是医药专业,本来很少,而且学长学妹的大家的沟通范围又不宽。同时企业在招聘时,经常是能够应聘到公司的给予来回的费用报销,而没有应聘成功的则不给予报销费用。因为笔者也毕竟是从学校走出来的,相对了解大学生的心态,后又经过和某些大学生的谈话,深刻了解到这些学生的心态:应聘成功无话可说,或者能够和同学们吹嘘一番;应该不成功,打死也不能说自己不行,只能说“这个企业太差”,云云。长此以往,在一个学校因为这样的事情出现一点,可能整个企业都招不到人;特别是那些以往没有应聘成功而又可能在医院担当责任职能的医生,相信因为以前的遭拒阴影不但会影响药品的销售,估谈起这个企业,对他的学妹学弟可能也不会有太多的好话了。
破解之法:远亲近臭。当问询企业管理人员“那些应聘成功的人员对报销几十元的费用非常在乎吗?“得到的答复是不在乎,但笔者告诉他们“没有应聘成功的人员非常在乎”,后来我将调研的状况进行总结后,告诉他们只需要“远香近臭”一招破解。何为“远香近臭”?即只给失聘者报销来回的费用,只要邮寄票据了,则给其报销来回的费用,且附带一封信,讲述为何不能合作的原因,并表示真心的祝愿和未来保持沟通的愿望。为节约费用,反而不给应聘成功的人员进行费用的报销,因为什么?工作机会的获取需要些费用支付应该是值得的。
获得效益:在后来改方案的实施过程中,笔者同人力资源部门一起,保持了对失聘者的连续两年的回访,在那些去了乡镇医院的学生中,很快有部分人员成为了当地医院的主要医生,因为其对该企业的熟悉,源于多年的沟通熟悉,所以在其推动下大量的药品是该企业的。而对于其所在的原来学校,由其介绍和推荐来的学生也大有人在。对于企业不但获取了上述的招聘资源,拓宽了人脉资源,我相信随着该工作的深入开展,这些人脉资源就是未来企业有待发掘的金矿,同时也是企业品牌的核心价值表现。
“近家管理”激活销售
案例解析:2005年的北京,我任职于某北京分公司总经理。在经过半个月和大家的熟悉和磨合后,我发现很多员工经常处于精神颓靡状态,工作无精打采,难道是企业的管理文化问题?经过和大家的深度沟通,笔者了解到原来这些员工太累了:工作累,本来做快消品销售的,就是要靠自己的腿勤,岂能轻松?另核心的原因在于,由于北京的房价太高,好多人员将家安置在通州、什么河北的三河等,那每天到北京公司来报到,只是路途时间每天可能就要5个小时左右。怪不得每天工作不结束,人就累的不行!这样的状态怎么能够将工作做好呢?同时我发现各终端的导购员也是这样!理货员也是这样!北京的交通本来就拥挤,即使在北京市内,地铁转公交,公交转地铁的,我统计了下,公司员工平均工作期间的上下班在途时间平均超过了1.5小时。如果将该时间用在工作呢,那又能产生多少销售业绩呢。
破解之法:“近家管理”。在了解该情况后,我首先改变了公司原有的上下班都开会的制度,变成了部分人员参加早会,部分人员参加晚会的制度。其次对员工的家庭住址、主要工作地进行了一定的统计,在资源的情况下,进行了业务区域的换防,将业务员尽可能地调动回其家庭所在地或交通较便利处,将导购员调动到其家庭较近的终端。再者我做了如下的倡议,希望大家能够将节约出来的时间有一半多放在工作上,这样你可以多劳多得多收入,另一半多放在家庭和休息上,这样身体好家庭好才能工作好。较后我在办公室多安排了一个内勤,专门负责这些被“近家”调整人员的工作纪律和考勤。
获得效益:这些人员的被近家安置,不仅仅是上述的时间节余后能够多用于工作,而且由于近家,社会资源也能够被更好地整合。因为感恩于公司对其人性化的重新安置,这些人员的工作积极性和潜能得以激发,销售业绩当然有很大的增长了。
“家庭管理”促其奋进
案例解析:同样是在北京分公司期间,在我进行上述的改革后,销售业绩得以明显提升,员工之间的气氛得以融洽地融合,日常大家在一起就像一家人一样,所以我在尽职期间的第三个月开始今开始进行月度大会家庭化的探索。首先我们来分析一个“人”。我们都知道,我们自己除了动物本能的人的要素外,尚是一个家庭人,我们需要对家庭负责,我们需要对孩子进行言传身教,那么我们的管理如果借助家庭化的管理,那是否就更加能够对员工进行更好的激励先进,促发后进呢?答案是显然的。
破解之法:员工管理家庭参与化。2006年春天后工作的第二天,北京市广外某河边公园,将近200人的家庭员工会议在园地中顺利召开。首先由我负责代表公司对大家一年来的工作表示感谢,并将下年度的工作设想进行宣贯。在宣贯时引导大家思考自己的工作应该如何更好完成。其后,我和大家分享了作为一个“人”,应该具备的对自己、对工作、对家庭和子女的责任和义务等,重点谈了如何对家庭的责任行驶,如何对孩子进行言传身教等的分享,以此引发了所有参会人员的共鸣。其次我宣布了上年度员工的奖励,在颁奖的过程中,让员工进行自我的工作总结,让其婚姻对象对其的生活和工作表现进行描述,让其子女对其的爱戴及感受进行发言。这样的颁奖会议简直成了一个家庭励志的较好的宣扬片。紧随其后的就是让所有的员工进行下年度工作的思考,后选择了部分表现不是非常的员工进行表决心,讲述下年度的工作计划、生活计划等,每个人的计划当场做,并且由其对象或者子女进行签字,没有对象的,呵呵,让其相处的朋友进行签字。
以后的每个月中,我均会抽时间拿着家庭人签字的工作生活计划书进行员工的工作洽谈,针对性地给其家庭打个电话,或者约着吃个饭。
获得效益:在上述的作业过程中,个人较大的收获不仅仅是自己受到员工的尊重(也有可能他们当时尊重的是我手中的签字权),因为我关心到了他们的生活和家庭,更加重要的是以朋友的姿态认识到了很多的家庭,直到今日,虽大家早都各奔东西,但逢年过节,我们均有家庭式的互相问候。关键的事情是,在当时的情况下,我以强权式的管理来管理大家的绩效,我相信不如将其交给其家庭和孩子进行管理的好,只要他承诺了,当着他的家庭和孩子承诺了,可定会得到更多人的监督和促进;当然因为对工作状况的认知,即使需要加班等的也会得到家庭的理解和支持。这是化管理为家庭化的管理,同时也是整合其家庭资源为企业服务的管理。
“大家文化”增强凝聚
案例解析:河北某民营企业,地处乡村,持续多年来的销售业绩一直在5、6亿元之间,在我和老板进行洽谈中,老板有太多的难题:“生产工人少,生产供应不上,而客户的要货又多,满足不了”;“销售不敢放的太开,自己缺少手段恐怕控制不了”;“直接中高层人员缺乏,外来的招聘不来,就是招聘来了,由于区位环境较差,也难留的时间长”;“生产工人也很难招到位”……等等。后来我们在闲谈中,我问了这样的一个问题,公司都有哪些制度呢?他回答了诸如借鉴大企业做法,避亲上岗原则等的。而当时我给予的建议是,如果你的企业想做成当地乡镇的企业,或者自己想受到当地人的尊敬,成为当地人发家致富的领头人的话,避亲上岗只能让自己封闭起来,我们不能仅仅偏向于西方的管理科学,我们要有我们自己的管理哲学和管理文化。只有这样,我们才能更多地不但募集到更多的社会资源和人力资源,而且还要创出我们自己的经营之路。
破解之法:管理的大家文化。在和该老板沟通的过程中,首先我讲解了这样的两个道理:1、如果是关系紧密的人,即使是两口子,如果在企业内部他们的工作关系不相关,如一个在外地做销售,一个在生产制造做裁缝工,那为什么不能同时在公司内部呢?2、如果他们可以同时在公司,一个人得到了表扬,我们把喜报同时发给另外一个人,会得到什么效果呢?同样地一个人受到了批评,我们也把该信息传达给另一个人又会得到什么效果呢?对此我们共同的结论是:工作不相关,多招聘多引荐员工会解决公司的用工荒问题;采取的机制合理的话,请偶们的企业就更像一个大家庭了,相信大家因为在为自己的家做事情,积极性会更加高涨,许多管理问题更会迎刃而解。所以我们共同做了如下的变革:
1、关系人就岗不相关制:在岗位序列中,相互关系人既不在同一部门有上下级关系;在职能序列中,不能有直接的管理与被管理、指令和被指令、工作监督和被监督、绩效管理和被管理的管理;在职级序列中,不能同时出现在高层管理中;在职能序列中,不能从事上下工序的工作岗位。
原则上关系型同事不能同时在纵线上,也不能同时在横线上;不能在交叉点上,也不能在横向业务价值链的临近位置;慎重性的选择临近斜对角岗位序列;优先选择不相关的岗位序列。
2、连带奖罚制度的建立:首先将上述的工作非相关体制向大家进行优劣的传达;其次鼓励大家进行亲戚朋友的工作人员推荐,并且给予成功推荐人员的相应奖励;再者对后来员工的奖优罚劣同时通报给引荐人,并给予其相应比例的奖励和处罚。
3、标准档案的建立:人力资源管理部门将员工的内部关系进行档案记录,一方面进行员工关系管理,另为新近公司的职业经理人建立档案,以备其在工作过程中注意应用引荐与被引荐的管理,让自己的管理通过引荐者进行被引荐者的管理思想落地,从而避免许多不必要的麻烦。
获得效益:该套制度实施半年后,果然内部的小利益集团大量减少,内部形成了许多关系型员工的互相促进、互相激励,让大家都有了“大家”的感觉,甚至出现了一个家庭5口人都在企业工作的现象,让企业真正成为了大家的企业。内部管理顺畅了,业绩的增长又带动了更多的社会人才的吸纳。

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