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缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,着重推进重点行业企业兼并重组

铝道网】美国着名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题,例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等,将直接决定兼并重组的成败。

2013年全省企业兼并重组工作
围绕省委省政府推动工业转型升级、实施建设工业强省的有关精神和要求,着眼于加快发展、加速转型、提升质量、改善环境,突出重点,统筹推进,取得了一定的进展和成效。
一、加强规划引导,推动企业合作。搜集整理了企业兼并重组现行财政资金、税收、土地、金融扶持等政策和涉及工商登记、上市公司有关制度,在全省范围内征集
了医药行业企业兼并重组信息,并在省医药协会年会上进行了发布,为企业及时了解和掌握政策信息、参与兼并重组提供了交流平台。会同省国资委制定了《河北省
企业战略重组计划》,提出了到2017年力争培育主营业务收入100亿元至500亿元、500亿元至1000亿元、1000亿元以上大型企业集团分别超过
40家、20家、15家等发展目标。围绕重点行业结构调整和优化升级,研究起草了我省钢铁企业兼并重组实施方案,明确了重组路径和政策措施;出台了我省医
药、白酒行业企业兼并重组实施方案,提出了通过省内整合、跨区域并购、引进战略合作者等方式培育和形成一批关联度高、带动性大的企业集团的任务目标。
二、突出重点领域,稳步加以推进。立足服务与引导,突出企业的主体地位,坚持市场化运作,着重推进重点行业企业兼并重组,促使不断取得新进展和新突破。钢
铁行业,迁安轧一钢铁集团有限公司吸收合并了迁安联钢津安钢铁有限公司。水泥行业,唐山冀东水泥股份有限公司兼并了昌黎武军水泥有限责任公司,组建了昌黎
冀东水泥有限公司。医药行业,利用实施新版GMP改造的时机,促使医药企业之间开展联合合作。上海复兴药业集团控股了邯郸摩罗丹、参股承德颈复康。葵花药
业重组了衡水德菲尔、冀州制药厂、唐山生物。华北制药控股了原国药控股石家庄公司,并与九州通集团进行全面合资,签订了医药商业项目合作协议书。石药集团
控股并购了河北永丰药业有限公司,重组了山西银湖、圣雪葡萄糖、承德颈复康、保定东方中药等,促进了产品改造升级,提高了市场占有率。食品行业,嘉禾啤酒
有限公司与青岛啤酒签订了战略合作框架协议,目前,战略合作正在积极推进中。宣化新钟楼啤酒有限公司完成与青岛啤酒年产60万升啤酒的合作项目。石家庄市
金桥淀粉有限责任公司兼并了赵县诚业淀粉、三星淀粉、冀宏淀粉3家企业;赵县友谊淀粉有限责任公司兼并了赵县福达淀粉、鑫源淀粉2家企业;赵县福亨淀粉有
限责任公司兼并了赵县利民淀粉六厂。其他方面,赞皇县对矿山进行了资源整合,由原来的10家整合为7家。中航安吉股份有限公司重组了河北宏业股份有限公
司。中粮工程科技有限公司完成对南皮机械制造有限公司的重组,实现营业收入4196万元,税金达715万元。万众亿鑫投资有限公司整体收购了河北
新宝丰电线电缆有限公司,有效实现了资金优势与技术、产品优势的强强融合。
三、实施“走出去”战略,促进企业做大做强。把加强对外合作,实施“走出去”战略作为促进企业规模经营和跨越式发展的重要推动力,不断实现企业扩张发展和
规模发展。省外并购取得新进展。省国控矿业公司与普洱市政府签订了“五采十二探”矿权合作协议。援疆产业合作取得新成效。冀中能源与新疆建设兵团联合开发
钾盐等项目已进入实施阶段。境外并购取得新突破。河北钢铁加拿大佳美铁矿股权收购、开滦集团加拿大盖森煤田开发、河北建投老挝金矿勘探等项目取得新的进
展。先河环保将出资423.3万美元购买美国CES公司51%的股权,目前已签署了意向性收购协议。日本山村硝子株式会社控股80%重组了秦皇岛方圆玻
璃。德国韦巴斯通与河北南风汽车设备集团有限公司签订了兼并重组协议。中信戴卡轮毂制造股份有限公司全资收购德国KSM公司,为把企业打造成为世界最大的
汽车铝制品零部件公司打下了坚实的基础。
四、推进产业集群企业重组,带动县域特色产业发展。县域经济和特色产业的发展,离不开产业集群的规模效应和聚集作用。沙河市通过走科技创新、整合重组、产
业聚集之路,已发展成为年销售收入达1000亿元的全国最大玻璃生产、加工、销售基地,拥有各类玻璃深加工企业400余家,深加工产品1000余种,实现
了玻璃产业由小到大、由弱到强的跨越转变。香河县为了解决县域机械钣金产业规模小、发展相对滞后问题,采取了促进优势互补、引导有序退出等方式,兼并重组
了20多家企业,有效促进了机械钣金产业的规模化、集约化发展。其中,万通金属制品厂、丰华铁柜厂、友邦电器、康泰机械等企业通过走兼并重组之路重获新
生,增强了企业发展活力。

1、能否实现战略协同

2014年工作思路和重点
工作思路:围绕解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展主题,以加快转变经济发展方式为主线,紧紧抓住全力打好“四个攻坚战”的有利时机,突出企业的主体
地位,发挥市场的决定性作用,把推进企业兼并重组与调整产业结构、化解过剩产能、优化产业布局、强化行业管理相结合,围绕实施河北省企业战略重组计划和推
进钢铁、水泥、医药等重点行业兼并重组,积极探索促进企业兼并重组的新思路、新途径、新举措,着力提高产业集中度和市场话语权,打造培育一批具有核心竞争
力的大企业大集团,有力助推我省工业转型升级和工业强省战略建设步伐。
钢铁行业。围绕河北省钢铁产业结构调整,进一步优化钢铁产业布局,继续推动河钢、首钢(河北部分)等企业集团加快重组步伐。推进武安、唐山丰南、迁安等区
域内规模较大的龙头企业通过联合重组、减量或等量置换等方式整合其他钢铁企业,组建企业集团,优化产品结构,壮大企业规模。
焦化行业。为加快焦化行业结构调整,推动产业升级,会同省发改委、省环保厅等部门,对全省焦化企业项目审批手续、工艺装备、节能环保、经营现状等基本情况
进行调查摸底,充分了解和掌握企业现状,并按照项目建设情况、是否符合产业政策等条件,对企业进行统计分类和规范整改,做好探索我省焦化行业兼并重组实施
方案的基础工作。
水泥行业。推动冀东发展集团对省内水泥企业、混凝土企业的整合,与民营水泥企业、混凝土企业开展各种形式的合资合作。支持其在矿渣、粉煤灰等方面与河北钢
铁集团和国有电力企业展开合作,整合省内砂子及骨料资源和国有石灰石矿山,整合省内水泥资源、市场和供应链。支持金隅、中建材等大型水泥企业,以技术、管
理、市场、资源、资金等要素为纽带,参与我省水泥企业的整合。
玻璃行业。依托邢台沙河市等地重点玻璃企业,吸引国内外大企业大集团整合省内玻璃产业,对重点企业实施并购重组。支持沙玻玻璃集团实质性整合,建立以资本
为纽带的核心企业,推进核心企业上市融资。依托耀华集团的品牌、技术优势,加强集团内部融合,大力发展高附加值玻璃及玻璃深加工产业。
医药行业。以实施新版药品GMP改造为契机,引导省内中小型企业向大型企业靠拢,鼓励药品企业实施跨省、跨境兼并重组。支持华药、石药、神威药业、以岭药
业、石家庄四药等重点企业,依托现有产业基础,以主导产品和技术为核心,整合生产要素,完善产业链条,调整业务布局,实现优胜劣汰和产业集聚发展,推动医
药行业资源快速集中。
白酒行业。支持衡水老白干、承德山庄、乾隆醉、保定刘伶醉等白酒企业,通过收购、参股、合作经营、延伸产业链条等方式,壮大企业生产规模,拓展产品市场,不断增强企业竞争力。
重点企业。推动河北钢铁集团实施“全球化合作”策略,扩大和深化与国际顶尖跨国企业包括股权在内的战略合作,拉动集团跨越式发展。支持开滦集团利用技术、
管理、品牌等优势,创新合作模式,积极采取参股、控股、市场互换、供应链管理、产业链合作等多种形式与央企、民企、外企进行合资合作。推动冀中能源对青海
省奥凯煤业江仓一号井股权和新疆中德伟业能源公司及其所属丁家湾等煤矿项目的收购。加快唐山三友与资源富集区有关企业建设浆粕基地发展林浆纤一体化项目进
程,推动对省内化工及关联企业的并购重组。推动省国控公司以保定涞源钼、铜金属资源开发和承德小寺沟铜矿、寿王坟铜矿为基础,加快承德有色金属基地重组步
伐。
特色产业集群。支持永年标准件、安平丝网、文安胶合板等特色产业集群龙头企业通过协议合作等方式对集群内同行业及上下游配套企业进行重组,使集群资源向龙
头企业集中,推动关联企业聚集发展。鼓励产业集群内企业以区域性品牌或知名品牌为依托,整合资源,以贴牌协作、品牌租赁等形式搭建品牌产品营销平台,不断
扩大产品知名度。加大招商引资力度,通过合资、合作等方式,提升战略创新和技术创新能力,促进集群提档升级。
工作措施
一、加大政策扶持。认真贯彻落实国家、省有关企业兼并重组政策措施。省工业转型升级专项资金等财政资金,优先支持兼并重组企业的技术改造项目。被兼并重组
企业的土地、房产等资产的变更过户,减免行政事业性收费。兼并重组中涉及项目审批、环评、安评、排污、项目施工、生产许可等相关批准文书,符合条件的可按
更名方式直接办理。要严格依照有关法律规定和政策妥善分类处置债权债务关系,确保债权人、债务人的合法利益。积极稳妥解决企业兼并重组中的职工劳动关系、
社会保险关系接续、拖欠职工工资等问题。
二、加强指导服务。一是建立长效机制。发挥省企业兼并重组工作领导小组办公室的作用,加大与省直相关部门的协调力度,逐步形成协调解决问题的机制。加强与
各市的沟通联系,建立信息报送和收集整理问题的长效机制。对企业和各市反映的兼并重组工作中遇到的问题和困难,要明确责任,有针对性地研究解决问题的途径
和方法,为企业顺利实施兼并重组提供指导和服务。二是注重引导。积极为企业牵线搭桥,帮助寻求符合企业重组意向的战略合作伙伴。鼓励资产评估、会计师事务
所、律师事务所等中介机构,发挥法律、技术、信息等专业优势,为企业兼并重组提供咨询服务。严格执行兼并重组的法律法规和政策,规范企业兼并重组操作程
序,确保兼并重组操作规范、公开、透明。
三、发挥多层次资本市场作用。发挥证券市场、产权市场等在企业兼并重组中的作用,鼓励各类所有制企业通过资产置换、股权转让、债务重组、引入战略投资者等
方式提高运营效率,推动企业集团整体或核心业务资产上市。支持证券公司、资产管理公司、股权投资基金等参与企业兼并重组,向企业提供融资支持。鼓励上市公
司以股权、现金及其他方式作为兼并重组的支付手段,拓宽兼并重组融资渠道,提高资本市场兼并重组效率。鼓励银行积极稳妥开展并购贷款业务,扩大并购贷款规
模,完善贷款期限等贷款政策,支持合理的并购融资需求。
四、鼓励企业体制创新。鼓励兼并重组企业进行公司制、股份制改革,实行体制机制创新,建立现代企业制度,优化生产经营模式,实现生产、销售、研发等流程再
造,提升持续发展能力。引导并购重组后企业创新管理理念、管理机制和管理方式,在人员、财务、营销、研发等方面进行优化整合,实现技术、文化、管理等深度
融合。支持重组后企业优化整合各类生产要素和业务资源,提高产品市场占有率和核心竞争力。

企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购,不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略,或往往偏离了自身发展战略,在形形色色的认识下开展并购,要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

来源:产业政策处

1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法,开始大规模扩张运动。截至到2001年,国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构,但由于这些并购没有统一的发展战略的指导,并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同,因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。

从动态角度看,要实现兼并重组后的战略协同,要求并购者至少能够做到以下三点:

靠前,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。

第二,并购者自身拥有的资源和能力,在整合过程中不会被损害,能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三,并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合,创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2、组织结构设计是否合理

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